Vida no trabalho

Empresa americana aposta em 'festas do pijama' entre funcionários

Whole Foods
A primeira loja do Whole Foods foi fundada em 1980, em Austin, no Texas, e tinha 19 funcionários imagem: Whole Foods

Katie Hope

Repórter de Economia da BBC

Dormir na casa de amigos é uma prática muito comum quando somos crianças, mas você já pensou em fazer isso com o seu chefe e colegas de trabalho?

Conversar com eles vestindo seu pijama ou escovar os dentes pela manhã ao lado de seu chefe é o tipo de intimidade que a maioria das pessoas prefereria evitar. Mas não é o caso do executivo-chefe e fundador da Whole Foods, rede americana de supermercados especializada em produtos orgânicos e naturais.

Para John Mackey, escapar das restrições do escritório e passar tempo com seus colegas em espécies de "festas do pijama" executivas, em um ambiente mais pessoal, é a melhor maneira de construir uma relação de confiança.

"Eu sei que isso soa estranho, mas há algo sobre dormir na mesma casa e tomar café da manhã, ou jantar juntos, que resulta em uma relação mais íntima", diz ele.

Esse nível de interação pessoal, diz Mackey, faz com que os funcionários não separem sua vida profissional da vida pessoal, permitindo que eles se relacionem em um nível mais profundo.

Sua abordagem ressalta a importância do envolvimento emocional em criar uma cultura que leve ao engajamento dos trabalhadores.

Um estudo recente da empresa de pesquisas de opinião Gallup sobre o envolvimento de funcionários no local de trabalho nos Estados Unidos mostrou que 70% dos entrevistados ou odiavam seus empregos ou não se sentiam engajados.

Desde que fundou a Whole Foods, em 1980, com apenas uma loja e 19 funcionários, Mackey diz querer mudar isso.

A empresa tem agora 80 mil funcionários em 373 lojas nos Estados Unidos, Canadá e Grã-Bretanha, mas ele continua argumentando que os funcionários precisam se sentir valorizados e que seu trabalho é mais do que o salário no final do mês.

"Se você quer criar uma boa cultura e uma boa companhia, então as pessoas têm de ter aquela sensação de elas e seu trabalho importam."

Poder dos funcionários

Para passar essa ideia, Mackey diz que "liderança atenciosa" é reforçada de cima para baixo, com um esforço consciente para não promover "os idiotas".

Isso não é apenas uma retórica. Em cada loja, os trabalhadores são divididos em oito equipes em diferentes departamentos.

Quando novos funcionários entram na empresa, eles são designados a uma equipe e colocados em período de experiência por dois meses. Só quando são aprovados por pelo menos dois terços dos membros de sua equipe, em uma votação secreta, é que se tornam funcionários permanentes.

Embora seja fácil ser cético quanto à abordagem, que parece ter vindo da época hippie dos anos 1960, os resultados sugerem que ela é eficaz.

No ano fiscal de 2013, a Whole Foods teve as melhores vendas de sua história de 35 anos. Nas 52 semanas até o dia 29 de setembro, as vendas totais cresceram 12%, para US$ 12,9 bilhões (cerca de R$ 28 bilhões) e o lucro líquido subiu 18%, para US$ 551 milhões (cerca de R$1,222 bilhão).

E nos últimos 17 anos consecutivos, a empresa foi listada como uma das "100 melhores empresas para se trabalhar" nos Estados Unidos pela revista Fortune.

Lugar no topo

Whole Foods
O 'tap room' surgiu da sugestão de um funcionário imagem: Whole Foods

Parte do que atrai os funcionários é a cultura de consenso que existe na empresa. Mesmo o cargo mais alto é compartilhado: Mackey lidera a empresa ao lado do copresidente executivo Walter Robb.

Essa abordagem se espalha por toda a empresa, com as lojas tendo controle individual sobre seus orçamentos e funcionários com poder de tomar decisões.

Mackey diz que essa "descentralização" difere do modelo padrão de cadeia corporativa e ajuda a estimular inovação.

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O 'tap room' surgiu da sugestão de um funcionário imagem: Whole Foods

Uma ideia que veio por meio desse processo é a "tap room" - uma cervejaria e um bar de vinhos dentro da loja que permite que os clientes belisquem comidas, enquanto provam vinhos locais e cervejas no copo.

A ideia, dada por um funcionário, foi testada em uma loja e hoje está em mais de cem delas.

Mackey acredita que a maioria dos executivos tem medo de dar a seus funcionários esse nível de responsabilidade, principalmente porque temem perder o controle.

Ele admite que a abordagem pode ser confusa e ineficiente, mas diz que o lado positivo, "uma força de trabalho muito mais dinâmica e ligada", vale a pena.

O pagamento é também igualitário. A equipe executiva de sete pessoas, que inclui os copresidentes executivos, ganha o mesmo salário, que é limitado a 19 vezes o salário médio de um trabalhador que trabalha tempo integral.

E todas as reuniões terminam com o que a empresa chama de "apreciações", agradecendo a todos na equipe por suas contribuições específicas à empresa - uma ideia simples que Mackey diz ter um " impacto revolucionário enorme" em termos de melhorar as relações da equipe.

"É preciso criar uma cultura onde todos têm a oportunidade de serem reconhecidos", diz ele.

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